О корпоративной культуре, стартапах и советской армии.
ВАСИЛИЙ ИГНАТЬЕВ Генеральный директор Р-Фарм

Переходим на личности. Мы в гостях в компании Р-фарма. Нас принимают в японской переговорной, (и это неслучайно, потому что Япония имеет непосредственное отношение к компании Р-фарм. В том числе и об этом мы поговорим с генеральным директором Василием Игнатьевым.

- Василий, добрый день!

- Добрый день, Наташа!

- Первый вопрос. Компанию «Р-Фарм» с 20-летием поздравил президент России Владимир Путин. В своём поздравлении он подчеркнул, что, благодаря грамотным управленческим решениям, компания стала одним из признанных лидеров фармацевтического отечественного рынка. Какие именно управленческие решения ты бы выделил?

- Сложно сказать. Поскольку я не работал в компании с момента её основания. Из 20-лет «Р-Фарм» я в «Р-Фарм» 13. Из того, что было на моих глазах, на моей памяти, частично с моим участием – это несколько этапных решений. Первое, конечно, из них - это решение о трансформации дистрибьютерской компании в полноценную фармацевтическую, которое было принято, наверное, во второй половине 2008 года. Потому что в тот момент была действительно реальная развилка.

Дальше, наверное, важным решением было решение о создании собственного биотехнологического производства с нуля из субстанций на технологии одноразовых систем и так называемых гибких линий.

Наверное, надо упомянуть о решении о вхождении в компанию иностранного системного инвестора. На наш взгляд, достаточно консервативного. Японская инвестиционная компания Mitsui стала нашим миноритарным акционером. И чуть позднее присоединилось к пулу акционеров совместное предприятие между российским Фондом прямых инвестиций и японским государственным банком JBIC. Эти вещи, я считаю, определяющими на пути эволюции «Р-Фарм», каким мы его сейчас знаем.

- Когда ты говоришь, что японская компания консервативная, что ты имеешь в виду, в каком смысле?

- Я имею в виду стиль управления, стиль принятия решения, скорость принятия решения, подход к принятию решений. В японской бизнес-культуре, с которой мы, начали работать тоже примерно с 2008-2009 года, и начинали мы работать, естественно, через поиск японских инновационных продуктов для российского рынка. У нас были хорошие учителя, хорошие консультанты, которые нам в этом процессе помогали. Они нас всячески успокаивали и осаживали. Учили тому, как правильно себя вести, что нельзя опаздывать на встречи ни в коем случае, никогда. Надо быть терпеливыми, надо понимать, что, если возникла в переговорах паузах, это не значит отрицательного ответа. Возможно вполне, партнер к переговорам вернётся. Не надо удивлять, когда будут задавать те же или примерно те же вопросы, не надо на это раздражаться, и так далее, и так далее. То есть, достаточно, наверное, из японских компаний, с которыми нам за эти годы приходилось иметь дело, Mitsui все-таки довольно активная и агрессивная.

- Тогда вопрос про корпоративную культуру. Как сейчас японская корпоративная культура как-то влияет на вас, на вашу компанию. Произошло какое-то слияние. Или в большой степени слилась или наоборот влилась в русло?

- Да, конечно, мы стали более дисциплинированными, мы стали несколько больше походить на системную большую компанию, если угодно – на большую фарму. У нас появилась политика, процедуры, бюджетный цикл.

Они сумели наш такой дух динамизма и готовности к разумному бизнес-риску не разрушить, не расплескать, а добавить в него немного структурированности. И я считаю, в целом это довольно удачный симбиоз пока.

- Здорово! Тогда продолжим про корпоративную культуру. Цитата Джеффа Безоса, основателя компании Amazon, которая была признана самой инновационной компанией в мире в 2020 году. «Если вы решаете делать то, что гарантировано сработает, вы гарантировано упускаете возможности. Amazon – лучшая компания в мире для неудач. Ведь провал и новаторство – сиамские близнецы». Как поощряется новаторство в «Р-Фарм»? Я так понимаю, что оно поощряется. И как относятся к провалам?

- Я – неправильный человек для того, чтобы отвечать на этот вопрос. Потому что, как я уже говорил, компания основана Алексеем Репиком. Он принимает большое деятельное участие в её жизни с момента основания. Моя роль, с учетом моего бэкграунда из большой фармы и, отчасти, возраста, я постарше, моя роль такого балласта, «адвоката Дьявола» и так далее. То есть я всегда говорю: «Это невозможно, это никогда не будет работать, этого делать не нужно и это совершенно безумный, бездумный, неоправданный риск». Ну, на этом пути как-то нам удается грамотный баланс находить.

Всегда на любую идею мы реагируем в формате «А почему нет?», и дальше вся работа по дальнейшей судьбе по проекту строится в формате «точно нет» или «может быть». И до той поры, пока продолжается «может быть», проект жив и в какой-то момент он имеет шанс превратиться в однозначное «да».

- Тогда это как раз культура инноваций. А были случаи, когда ты выступал в роли «адвоката Дьявола» и ты знал, ты был против внедрения какого-то проекта и ты оказался прав?

- Да, я могу лежать на рельсах до того момента, пока решение не принято. Когда решение принято, и мы идем в проект, я либо увольняюсь, либо я в этом всём участвую. У меня есть такой случайно сформировавшийся лозунг по жизни из времен моей срочной службы в армии, тогда ещё советской. Когда я там выполнил непростое задание, будучи совсем новобранцем, по-моему, отслужив, может, месяц, может два. Меня вывели перед строем, сержант сказал: «Вот, смотрите, солдат, который всё неплохо делает». Я как-то с тех пор стараюсь делать все неплохо (смеется). Но не то, чтобы с тех пор. Я и раньше старался. Но с тех пор это как-то мне очень близко. Я такой солдат, который в общем-то старается всё делать неплохо.

- Знаешь, у меня есть собственная теория, что, по крайнем мире, людям нашего поколения служба в армии шла на пользу. Как тебе кажется?

- Отношение примерно, по моей оценке, 50 на 50. То есть, половина людей считают, что это очень полезные годы, которые – да, были тяжелыми, но помогли сформироваться в дальнейшем. И примерно половина говорит, ну, то есть, часть, говорит, что это либо вообще выброшенные годы из жизни, которые не дали ничего. Для меня лично – да, это однозначно был полезный опыт, каким бы он тяжелым при этом ни был. Я всегда, даже своим коллегам, иногда говорю: «Что вы мне говорите? Я в советской армии служил. Не пугайте».

- Сообщение с корпоративного сайта, с вашего. Фонд «Скоково» и группа компаний «Р-Фарм» ищут инновационные биотехнологические стартапы на территории России». Во-первых, хочу заметить, что несмотря на то, что речь идёт о конкурсе, сама фраза «ищет стартапы на территории России» - она звучит несколько безнадежно. Тебе так не кажется?

- Нет. Почему безнадежно?

- Потому что как-то «ищут стартапы на территории России» - как будто бы ищет, ищет, а найти не может.

- Это, может быть, неудачная формулировка. Да, нам вполне удалось, если говорить о конкретно этом конкурсе, в финале было, если мне память не изменяет, порядка 20, наверное, очень разных проектов. Был бы у меня неограниченный ресурс, я  бы, наверное, поддержал процентов 80 из того, что мы видели. Мы в итоге выбрали трёх финалистов. Но, конечно, в реальной жизни, мы поддержим, наверное, ну, ближе к 10 проектам, из тех, которые видели. У меня есть довольно высокая уверенность в том, что что-то из них до рынка мы совместно с коллегами из Фонда «Сколково» точно доведём.

- Это были именно стартапы? То есть, это были какие-то исследовательские организации, или это был уже сформированный небольшой бизнес, который занимался разработкой какой-то конкретной молекулы либо технологии?

-Там были и чисто научные проекты из университетской науки, были небольшие бизнесы, которые уже сформировались как бизнесы.

- А география этих проектов?

- Очень разная. Вся страна. Есть несколько проектов из-за Урала и далеко не все из Москвы и Петербурга.

- Когда мы говорим о стартапах, это начало любого фармацевтического бизнеса или начало любой фармацевтической идеи. Давай перейдем к Олимпу. Российский Олимп. Премия «Платиновая унция». Я сейчас процитирую то, как она описана на собственном сайте. «Открытый конкурс профессионалов фармацевтической отрасли, существующий уже более 20 лет. Обладание заветной статуэткой стало своеобразным знаком принадлежности к авангарду рынка, определяющему тренды и тенденции завтрашнего дня». При этом победителями за 2020 год стали следующие препараты. «Церебролизин», «Фосфоглиф», «Велсон», «Арбидол», «Аквадетрим». Как, по-твоему, эти препараты отражают тренды и тенденции завтрашнего дня фармотрасли в России?

- Все-таки – это устоявшиеся, давно известные, широко используемые в российской практической медицине продукты. Вряд ли они представляются задающими тренд на будущее. Поэтому мне сложно судить, какими именно критериями руководствовалось жюри «Платиновой унции» при выборе.

- Как ты считаешь, у нас есть какие-то премии, которые бы отражали тенденции завтрашнего дня на российском рынке?

- Я честно скажу, я боюсь кого-нибудь обидеть, потому что я не очень за этим слежу. И вообще я считаю, что лучшей премией для российской фармы и для российского рынка будет тот момент, когда наши оригинальные препараты станут представлены и продаваться будут на больших международных рынках с тяжелой сложной регуляторикой. В этом смысле, одним из таких неожиданных и сюрпризных прорывов, конечно, является вакцина «Спутник», которая нам самим, прежде всего, показала, что мы можем быть успешны на этом пути. Но если говорить не о вакцинах, а о лекарствах, то да, есть несколько компаний и несколько препаратов у них, которые этим путём ближайшие думаю три-пять лет пройдут. Вот это будет прекрасная премия.

- Тогда вернемся к рейтингам. «Р-Фарм» занимает первое место в рейтинге Forbes «20 лучших фармкомпаний России» второй год подряд. Однако, согласно отчету DSM за 2020 год – это, конечно, не рейтинг, но тем не менее, рейтинг тоже компаний по объёму продаж. «Р-Фарм», к сожалению, в них не входит. Какой рейтинг для тебя, как для генерального директора, более важен, и какие цели ставит перед собой компания?

- Сложный, на самом деле, вопрос. И я не думаю, что для меня важен рейтинг. Если говорить о рейтингах аудиторов рынка – это системная проблема. У нас в портфеле очень много продуктов партнёрских, где мы выступаем как фармкомпания, но не единственный производитель, разработчик.

Важен результат в тех ключевых терапевтических направлениях, по тем ключевым препаратам, которые для нас, на самом деле, стратегически важны. Вот поэтому мы себя оцениваем. А все остальные вещи типа общий оборот, рентабельность – они важны для акционеров. Я, как наёмный менеджер, полностью это признаю, осознаю и в этом направлении я работаю. Но важнее стратегия. Стратегия, все-таки, это ключевые продукты. Это доля рынка в ключевых продуктах, даже если в абсолютном выражении эти продажи пока не так велики не так видны на фоне остального бизнеса. Они придут. Это работа немножко на будущее.

- Ключевым направлением терапевтическим является онкология, настолько я знаю.

- Ключевыми направлениями для нас исторически является то, что мы называем, госпитальной специализированной помощью. Это онкология, это противовирусная терапия, прежде всего, применительно в сегменте ВИЧ-инфекций, вирусных гепатитов. Это госпитальный сегмент, как мы его определяем, но, наверное, его можно сузить до реанимации, интенсивной терапии. Антибиотики, противогрибковые препараты, обезболивающие и другая сопутствующая терапия. И, конечно, большая растущая в перспективе, наверное, самая большая – это аутоиммунные заболевания. Там довольно широкий спектр.

- Вы разрабатываете собственные оригинальные инновационные препараты?

- Да, как раз в сегменте аутоиммунных наши - самые близкие к рынку. Собственные разработки находятся, именно поэтому я говорю, что значимость этого сегмента для нас будет возрастать

- Вы их готовите для российского рынка или для мирового? Если это не секрет.

- Мы готовим для мирового, конечно. На этот вопрос мы ответили для себя очень давно. Что бы кто ни говорил и ни считал. Стоимость разработки инновационного лекарства для регистрации в России не сильно ниже, чем стоимость разработки для серьезных мировых рынков. У нас, слава Богу, ужесточилась регуляторика. Странно это слышать от представителя фармкомпаний, но, тем не менее. Этот фильтр нужен, и у нас он находится на вполне мировом уровне. Поэтому, мы давно для себя на этот вопрос ответили, и все оригинальные продукты, которые у нас есть, мы ведём разработку для мировых рынков.

- В первую очередь, для Штатов?

- Штаты, конечно, потому что да, Штаты – это раньше была половина, а сейчас, наверное, процентов 40 мирового рынка. Все равно, это большой такой лакомый кусок. Да. США и Евросоюз, Великобритания, в этом смысле, конечно, фавориты.

- Тогда почему до сих пор не зарегистрирована наша действительно замечательная вакцина «Спутник»? Лично подтверждаю. Вакцинировалась два раза, ревакцинировалась, всё со мной в полном порядке. Но, тем не менее, это показало несоответствие регуляторных требований российских мировым.

- Я бы аккуратно сказал, что не столько несоответствие, сколько несовпадение. И одним из барьеров являлось, и частично до сих пор является, несовпадение фармакопейных методов контроля. Понятно, что, когда институт Гамалеи разрабатывал вакцину, он это делал в соответствии с российскими методиками контроля качества для того, чтобы привести их в соответствие с требованиями международными, теми же европейскими. Вот мы в этом процессе довольно активно участвуем.

И ещё это время, когда все делают примерно то же самое. То есть, спрос сейчас на услуги такого рода лабораторий зашкаливает. Потому что есть европейские, американские, китайские, российские, индийские вакцины. И ещё есть довольно большой пул вакцин и других биотехнологических препаратов для, в том числе, лечения в разработке. Всё это сходится вот в этих узких горлышках и из-за этого все происходит не слишком быстро.

- Возвращаясь к вашим планам. Я правильно понимаю, что у вас есть очень хороший шанс стать первой российской компанией, которая выпустит собственный инновационный препарат на мировых рынках?

- Я совершенно искренне скажу, что одной из первых.